Prise de décision chez les dirigeants : d’où viennent les erreurs stratégiques ?

Il est généralement admis que la décision est déterminée par les informations que nous détenons sur la réalité. En fait, il s’agit d’un processus beaucoup plus complexe (concepts de la boîte transparente et de la boîte noire d’Andreu Solé).

Examinons trois cas d’erreurs stratégiques…

• Ils n’ont pas pu anticiper :
  Ce qu’ils considéraient comme inimaginable, inconcevable et donc impossible s’est finalement produit. Le schéma mental représentant ce qui est possible et impossible s’est avéré erroné. Paradoxalement ce schéma erroné est d’autant plus redoutable qu’il s’est construit de manière implicite et inconsciente, sur l’expérience et sur l’expertise à partir de laquelle les dirigeants pilotent leur entreprise…
• Ils ont manqué des opportunités prometteuses :
  Là encore, le schéma mental représentant le possible et l’impossible s’avère erroné. Ce qui est perçu comme inévitable, obligatoire, ce qui apparaît comme une contrainte à laquelle on ne peut déroger ou comme faisant partie de la nature des choses était en fait tout à fait évitable, contournable, si on s’était donné la peine de poser le problème autrement. Les fausses évidences constituent un piège d’autant plus trompeur qu’elles rassurent et donnent l’illusion d’une situation simple. Alors qu’elles réduisent le champ d’analyse des possibles.
• Ils se sont lancés dans un projet impossible :
  Cette fois, ils ont surestimé le champ des possibles. Les convictions sont parfois si fortes qu’elles masquent certaines réalités, certaines contraintes et impossibilités qui sont, dans ce cas, bien réelles.

Le processus de décision est subjectif

Antoine Riboud lui-même le reconnaissait : les dirigeants inventent une stratégie après avoir pris leur décision, pour la rationnaliser, la justifier et la faire accepter. La stratégie de l’entreprise est un ensemble de choix éminemment personnels.
Le dirigeant prend ses décisions a priori, sur la base de ses convictions, de son histoire personnelle, de sa vision du monde et aussi de ses aspirations personnelles, de ses intuitions également.

Les conclusions que nous devons en tirer :

Nous ne pouvons pas anticiper, prévenir les évènements que nous n’arrivons pas à imaginer. Pour être en mesure de tenir compte de l’information que l’on a, il faut imaginer l’évènement annoncé par cette information. C’est donc avec leur imagination que les dirigeants des entreprises prennent leurs décisions…

Les conseils du prospectiviste :

• Elargissez votre spectre imaginatif
• Prenez vos distances avec tout ce qui a l’apparence d’une évidence
• Menez une introspection sur vos propres réflexes mentaux et processus psychiques afin de prendre conscience des biais cognitifs qu’ils peuvent engendrer.

Lire aussi:
Prise de décision en entreprise: 7 écueils à éviter
La prospective stratégique au coeur de l’entreprise
Prospective stratégique et psychanalyse

Prise de décision en entreprise : 7 écueils à éviter

Nous sommes tous tentés de simplifier des situations complexes. Nous voulons tous réduire l’incertitude. Ces reflexes sont inconscients, ils biaisent notre perception et peuvent aboutir à la paralysie des processus de décision. C’est pourquoi il est fondamental de prendre conscience de nos réflexes mentaux, surtout en période de crise !

1. Une vision du monde à travers un prisme déformant :
   Notre histoire personnelle, notre éducation, notre personnalité et notre système de valeurs nous amènent à percevoir notre environnement à travers un prisme déformant.
   Ce qui est un postulat ou un apriori est pris pour un fait objectif et validé.
2. Un processus d’auto renforcement de sa propre vision :
   Nous avons tendance à privilégier ce qui conforte nos convictions et notre vision du monde, d’où un enfermement progressif dans des œillères. C’est d’autant plus vrai au sein de l’entreprise, où le manager dispose d’instruments de gestion qui reposent tous sur le prévu, le programmé. Ces outils sont le résultat de la projection de l’existant dans le futur. Ils renforcent et enferment le dirigeant dans ses réflexes mentaux. Que se passe-t-il lorsque le non prévu ou le non programmé surviennent ? Ces outils deviennent inopérants.
3. Un mode de pensée basé sur le schéma problème / solution :
   Nous avons tendance à appréhender le monde comme une donnée extérieure à nous-mêmes, si bien que les problèmes managériaux sont pensés comme un problème mathématique. Peut-être cette approche provient-elle de notre système éducatif…
4. La confusion entre la situation, le problème, les causes, les symptômes et les solutions.
5. La fuite dans l’action et l’agitation :
   L’action immédiate diminue l’angoisse, comme si le problème allait s’éclairer dans l’action.
6. La recherche de consensus :
   Le « on est au moins d’accord sur ceci » donne l’impression que le conflit est en voie de résolution, le consensus étant source de réassurance. Pourtant le conflit est loin d’être résolu…
7. La paralysie de la décision :
   Multiplication des réunions, des colloques, des commissions de toute sorte…

Les conseils du prospectiviste

• Remettre en question son système de croyances :
  En période de crise et de changement fondamental de paradigme, les stratégies qui ont été gagnantes dans le passé ne le sont plus. Il faut alors se résoudre à une remise en question de son système de croyances et de valeurs, ce qui est extrêmement difficile.
• Prendre de la distance par rapport à ses instruments de mesure :
  Il faut aussi prendre du recul vis-à-vis des indicateurs de gestion qui sont inopérants face au non prévu ou au non programmé pour lesquels ils n’ont pas été conçus. Là encore, il est difficile pour le manager de s’éloigner de ses outils habituels de pilotage.
• Au lieu de prendre un microscope, prenez un périscope !
  En période de crise, les managers ont tendance à augmenter la précision des instruments de mesure avec laquelle ils appréhendent leur environnement, alors qu’il faudrait, au contraire, acquérir une vision plus large.
  Il faut aussi constituer autour de soi un collectif riche en diversité de points de vue et procéder à des croisements, afin de se munir d’une vision qui soit plus exhaustive, globale et complète.

Prospective et management stratégique

Etre sur le terrain ou prendre de la hauteur ?
Très souvent ce dilemme se pose pour les managers et les dirigeants d’entreprises.
La prospective stratégique le dissout, voici comment et pourquoi…

Le dilemme du stratège

Etre sur le terrain : lorsque les équipes se sentent écoutées et accompagnées, il est plus aisé de partager avec eux une vision d’avenir et de renforcer leur motivation.

Confrontés à un environnement bouillonnant et en évolution rapide, les dirigeants d’entreprises se focalisent sur les enjeux stratégiques, qui leur laissent peu de temps pour être sur le terrain avec leurs équipes.

Prendre de la hauteur, cela permet d’acquérir une intelligence du système dans laquelle l’entreprise évolue et d’élaborer la stratégie. Cependant, trop de distance engendre un décalage entre les équipes qui sont au cœur de l’activité de l’entreprise et les dirigeants.
Alors comment faire ?

La prospective stratégique permet de résoudre ce dilemme.

• Parce que la prospective stratégique porte son attention sur les fausses évidences, les variables cachées, auxquelles personne n’a pensé. Elle vise aussi à détecter les biais cognitifs qui amoindrissent la perspicacité des équipes et des dirigeants face aux situations complexes. Le prospectiviste prête une oreille attentive à tous les processus psychiques inconscients et aux réflexes mentaux qui ont cours dans les organisations.
• Parce que la prospective stratégique requiert une approche en profondeur, au cœur des équipes, au cœur de l’entreprise et de son environnement extérieur, le tout étant analysé en tant que système.
• Parce que la démarche prospective est à la fois rigoureuse et très ouverte sur des espaces de créativité qui permettent de se tourner vers des horizons élargis.
• L’approche prospective constitue un préambule à la conduite du changement et au management transitionnel.
• Elle vise à élaborer des scénarios dynamiques des possibles avec exhaustivité et rigueur mais avec une ouverture et une souplesse vis-à-vis d’un environnement en évolution rapide.

La prospective stratégique aide les dirigeants à comprendre le système dans toute sa complexité, en visant les variables vraiment pertinentes sur lesquelles ils pourront agir. Elle les aide à dépasser la complexité tout en élargissant les horizons des futurs à construire. Le dilemme traditionnel du stratège n’a plus lieu d’être…

Prospective stratégique, les 3 concepts essentiels

La prospective stratégique est un outil d’anticipation pour l’entreprise. C’est une démarche d’investigation collective visant à l’élaboration de scénarios dynamiques des possibles. Cependant cette réflexion stratégique perd de sa pertinence lorsqu’elle ne prend pas en compte les processus inconscients qui sont à l’œuvre au sein de toute organisation. Voici les trois concepts fondamentaux :

1. L’inconscient et la vie psychique des organisations

Dans « Psychologie des foules et analyse du Moi », Freud souligne que l’analyse des phénomènes sociaux globaux ne peut ignorer, ni les processus inconscients (qui constituent leur face cachée), ni ces éléments médiateurs de la société que sont les groupes, les organisations et les institutions. Freud est le premier à appliquer les concepts psychanalytiques à la psychologie des foules ou psychologie sociale. Il pose ainsi les fondements de la discipline dite de la psychanalyse organisationnelle.

Tout comme les individus,
les organisations ont une structure mentale
et une vie psychique qui leur est propre.

Se basant sur les prémisses posées par Freud, Kets de Vries approfondit la compréhension du fonctionnement de l’organisation par la psychanalyse. Il tente ainsi de mieux cerner, à travers l’univers mental des managers, comment fonctionnent les processus stratégiques, comportementaux et de décision.

2. La façon dont les acteurs se représentent la réalité est aussi importante que la réalité elle-même :

Kurt Lewin a développé le concept de dynamique de groupe, concept fondamental de la psychologie du travail. Pour lui « l’espace de vie d’un individu, loin d’être limité à ce qu’il considère être la situation présente, inclut le futur, le présent et aussi le passé. Les actions, les émotions et certainement le moral d’un individu à chaque instant dépendent de sa perspective temporelle totale. » Toute approche doit intégrer les faits économiques et sociaux selon la façon dont les acteurs se les représentent, les vivent, les assimilent et contribuent à les créer et à les produire.

3. Le concept de l’espace transitionnel :

Donald Winnicott, pédiatre et psychanalyste, auteur de l’ouvrage « Objets transitionnels et phénomènes transitionnels » développe la notion d’espace transitionnel et son rôle dans le développement psychique des très jeunes enfants. L’espace transitionnel est un espace de jeu et de créativité, à mi-chemin entre la réalité intérieure et la réalité extérieure de l’enfant. Il joue un rôle essentiel dans les processus de représentation et de symbolisation de la réalité. Il est impossible dans la vie psychique de l’homme de faire abstraction des relations avec les autres.

C’est la relation qui permet la construction des êtres et non l’inverse.

Pour les organisations, la création d’un espace transitionnel permet de prendre conscience de leur environnement de manière plus élargie et d’accroitre leur discernement stratégique.

Ces concepts, issus de l’approche psychanalytique, sont fondamentaux, car ils donnent à la démarche prospective une profondeur et une efficacité remarquables quant aux leviers sur lesquels il est possible d’agir. Ils permettent de dépasser la simple réflexion, fût-elle collective, et améliorent, de façon significative, l’efficacité et la perspicacité des organisations face à une réalité en évolution rapide.

Lire aussi:
Prospective stratégique et psychanalyse
Prospective stratégique: la chasse aux biais cognitifs

Prospective stratégique et psychanalyse

En tant que prospectiviste et psychanalyste, je note quelques points communs fondamentaux entre ces deux pratiques et souhaite vous faire part de cet étonnant constat !

La prospective et la psychanalyse sont deux démarches rétrospectives :

Un des principaux objectifs de la démarche psychanalytique est de permettre au patient de se relier à son histoire et de se la réapproprier. La prospective comporte aussi une étape rétrospective consistant à analyser les changements et les inerties qui ont influencé la dynamique passée et présente de l’entreprise. Le questionnaire rétrospectif peut remonter jusqu’à 30 années en arrière. Il permet de faire l’état des lieux des situations étudiées et leur perception.

Créer de nouveaux processus cognitifs :

En psychanalyse, il s’agit de mieux comprendre les processus psychiques inconscients qui gouvernent l’individu et de repérer les éléments qui ont structuré son histoire. Dans la démarche prospective, l’analyse structurelle vise à comprendre quelles sont les variables vraiment influentes pour l’entreprise et sur lesquelles il est possible d’agir.

• Voir aussi :
• Prospective stratégique, la chasse aux biais cognitifs
• Prospective, comment réduire la complexité

Comprendre les enjeux et se poser les bonnes questions :

Les rôles joués par des personnes qui ont été déterminantes dans la vie du patient sont aussi analysés. En prospective, l’analyse du jeu des acteurs, des rapports de force à l’œuvre (à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise) permet d’avoir une vision élargie de sa situation, de ses forces et points de fragilité dans un environnement en évolution rapide.

Balayer le champ des possibles :

La démarche psychanalytique se tient dans un espace de liberté, d’écoute de soi et de ses désirs profonds. Elle fait appel à la libre association, à l’imagination et à la créativité. En prospective, l’analyse morphologique s’appuie sur les étapes précédentes (questionnaire rétro-prospectif, analyse structurelle, analyse du jeu des acteurs). Elle combine les variables-clé identifiées, élabore les scénarios possibles, probables ou souhaitables pour demain, dans une méthodologie faisant aussi appel à la créativité la plus ouverte possible, afin de contrer les fausses évidences. Le but étant d’éviter la perte d’un pan entier du champ des possibles.

Les démarches prospective et psychanalytique permettent de construire un avenir autrement, de s’extirper du déterminisme social ou psychique, tout en ouvrant, avec une perspicacité accrue et un discernement amélioré, les perspectives de développement, qui jusqu’alors restaient invisibles.

Les apports de la psychanalyse en entreprise sont d’une richesse encore insuffisamment explorée. Qu’en pensez-vous ?

Lire aussi:
Prospective stratégique, les 3 concepts essentiels
Prospective stratégique: la chasse aux biais cognitifs

Conduite du changement et prospective

La conduite du changement et la prospective sont deux démarches bien distinctes. Les méthodologies utilisées sont différentes. Pourtant elles se rejoignent sur les points essentiels.

Deux démarches, deux temps différents…
La conduite du changement a pour but de favoriser l’adhésion et l’adoption de nouvelles procédures collaboratives à mettre en place. Elle vise aussi à accroitre la cohésion et l’adaptabilité des équipes. Elle intervient en aval de la prise de décision.

• Lire aussi :
• Conduite du changement : pour une approche globale et efficace

La prospective stratégique, étant un outil d’aide à la décision, intervient en amont. Mais la réalité est plus complexe…

La démarche prospective, une préparation au changement ?
Le prospectiviste élabore les scénarios dynamiques des possibles qui serviront de base à la prise de décision des dirigeants. C’est évidemment un travail d’investigation collective, mené en collaboration avec les équipes. Le prospectiviste n’apporte pas de solutions toutes faites. Par des méthodes et une écoute spécifiques, il aide les équipes à détecter et explorer des pistes qui étaient jusqu’alors négligées, oubliées ou impensées. C’est pourquoi la prospective est une préparation mentale aux changements à venir.

• Pour plus d’informations :
• La prospective stratégique au cœur de l’entreprise
• Prospective stratégique, la chasse aux biais cognitifs

La prospective stratégique facilite la conduite du changement :
Suite à une réflexion prospective, les équipes ont acquis une plus grande perspicacité et un meilleur discernement, elles sont capables de mettre à distance les biais cognitifs qui rétrécissent leur perception des possibles. Lorsque les changements organisationnels sont mis en œuvre, c’est un peu comme si toute l’organisation avait une longueur d’avance : l’adhésion est plus aisée et par la réflexion prospective, la construction d’une vision commune est amorcée.

La démarche prospective, lorsqu’elle est menée à un échelon suffisamment large, peut s’avérer très précieuse à la conduite du changement qui s’ensuivra.
Tout comme la conduite du changement, elle favorise l’adaptabilité des équipes : lorsque le changement est déjà dans les têtes, la mise en place des changements organisationnels en est facilitée.

Prospective stratégique, comment aborder la complexité…

« Un problème sans solution
est un problème mal posé.»
Albert Einstein

Lorsque que vous êtes face à un problème non résolu, vous avez 2 choix possibles : l’examen exhaustif et laborieux de toutes les variables du problème ou bien l’intuition. L’un ou l’autre peuvent être hasardeux. Voici pourquoi :

• L’évolution rapide des changements et leurs nombreuses interactions rendent les situations de plus en plus complexes à appréhender
• L’information stratégique est forcément imparfaite
• Les organisations génèrent par elles-mêmes des biais cognitifs qui amoindrissent le discernement des équipes.

L’analyse structurelle, pour réduire la complexité
Il s’agit de mettre en évidence les variables essentielles, c’est-à-dire celles qui ont une influence sur l’évolution de l’entreprise. C’est une méthode rigoureuse qui consiste à analyser l’entreprise et son environnement en tant que système. Après un recensement exhaustif de toutes les variables internes et externes, on s’intéresse aux relations qui interagissent entre ces variables, puis on identifie parmi les variables recensées, celles qui sont des variables-clé. Dans cette démarche, il faut n’exclure aucune piste, être circonspect face à tout ce qui a l’apparence de l’évidence. Il faut savoir aussi que bien souvent, certaines variables jouent un rôle indirect mais prépondérant : elles sont donc peu visibles mais très importantes.

L’intérêt de la prospective stratégique
L’analyse structurelle est un outil méthodologique puissant mais elle a ses limites : les biais cognitifs, individuels et/ou collectifs, qui entravent la perception des situations. C’est pourquoi elle ne trouvera toute sa pertinence que si elle est utilisée, parmi d’autres outils, dans le cadre d’une démarche prospective. Le prospectiviste s’intéresse aux aspects délaissés, oubliés et/ou invisibles, auxquels personne ne pense, au sein des équipes. Son attention se porte sur les processus psychiques inconscients qui agissent sur les organisations. Le prospectiviste aide les équipes à prendre conscience de ces processus invisibles pour mieux les mettre à distance.

Finalement, reformuler un problème, se poser les bonnes questions, qu’est-ce cela signifie ? La prospective vise à identifier les variables-clés qui permettent aux décideurs de percevoir où se situent les leviers sur lesquels ils peuvent agir, à l’extérieur ou à l’intérieur de l’entreprise, c’est-à-dire réduire la complexité tout en élargissant les possibles…